CIO采访：Toby Clarke，Interim Head，Moorfields眼科医院NHS Foundation Trust

Toby Clarke，Itim Head在Moorfields Eye Hospital NHS基金会信托，每周一次在一天后举行电脑，帮助在世界知名的医疗保健组织中提供技术导致的转型。

酒店酒吧在那里，我们享用咖啡的距离酒店仅有很短的步行路程。Clarke经常在白天跨越工作休息，这表明转向新环境可以帮助创建可以填补IT领导者时间的操作问题的分离。

克拉克，因为他在采访时明确了，正在聘请专注于更大的担忧。跨标准，基础设施和技能，他正在帮助创造改善患者护理的技术基础。

作为他角色的一部分，克拉克刚刚帮助招募了一家常设的医院负责人，这意味着他的临时任命将很快结束。然而，克拉克将帮助新的现任床。当他今年离开Moorfields时，他还期望在临时职位上继续临时职位。

两年前，他到了技术管理的临时方面的迁移到了近12年后的财务专家修道院保护组。保险巨头市场在2014年初购买了Abbey，Clarke决定探索市场并尝试新的机会。

在与他的孩子们休息几个月之后，克拉克分析了他的技能，实现了他在帮助支持修道院雄心勃勃的增长计划后开发了改革的专业知识。他进入了临时市场，实现了他可以利用他的技能来帮助组织改变。经过一段时间为其他客户咨询，克拉克于2015年初加入Moorfields。

“帮助组织在IT-LED的业务过渡中是什么兴奋的我，”他说。“角色使我能够在不同的部门和一个非常不同类型的业务中尝试新事物。承担这样的角色可以帮助你重新评估驱动你的东西，你实现了你所做的工作，因为它的领导者实际上可以改变人们的生活。“

然而，克拉克认识到他没有期待变化很容易。他不了解公共部门组织的感知。与其灵活的私营部门同行相比，NHS是一个具有多种利益相关者兴趣的庞然大物，并要求为客户提供救生服务。

然而，尽管遇到了一些挑战，但仍然遇到了一些挑战，对该组织对变革的胃口感到愉快。“NHS中有很多过程，组织可能是厌恶的风险，这意味着仍然存在危险，”他说。

“但你真的可以改变差异，我的临时角色一直非常愉快。我从公共部门和自己那里学到了这么多，作为IT领导者。事实上，我非常喜欢它，即我现在21个月进入我的初期六个月的合同。“

克拉克，他向信任Cio Elisa Steele报告，摩尔菲尔德·摩尔菲尔德的主管职位发挥作用，在系统和服务方面发挥了预期，但他决心做得更多。“我没有加入信任只是简单的勾选盒子，”他说。

最重要的是，克拉克热衷于建立为什么正在进行某些活动并将背景放在已经制定的决定附近。“我质疑一些事情发生，并帮助将技术团队从一个积极的组织中移动到一个积极的组织，”他说。

例如，他积分使用IT基础架构库（ITIL）实践。之前的技术负责人介绍了ITIL，但对为什么正在使用服务管理框架以及如何使用它的应用程序来说，没有强烈了解。

“我曾在ITIL周围努力放置一些上下文，”克拉克说。“我用框架来帮助展示为什么我们真正需要强大的人类专业知识，而不是简单地使用自动化。我用ITIL来促进技术团队内的横向思维。“

他说，主要好处是，在组织内部的使用情况有意义。“IT部门已经陷入了理论。我想我已经有意的破坏性，但没有推回。人们一直存在 - 他们想做正确的事。“

在正确的基础上，Clarke表示，技术团队现在可以以更加渐进的方式行事。例如，组织中的IT专业人员旨在持续改进，仔细采用ITIL促进了本组织内领导的特定立场。

“整个方法都是关于教育IT团队，以便他们认识到他们的工作是更广泛的商业成果的基本一部分，摩尔菲尔德旨在实现，”他说。“这真是一个领导着癫痫 - 每个人都知道如何在出现问题和出现新挑战时做出反应。”

“这真是一个领导着EPIphany - 每个人都知道在出现问题和出现新挑战时如何做出反应”

Toby Clarke，Moorfields眼科医院NHS Foundation Trust

克拉克表示，他对基础标准的工作也允许他解决其他核心问题。该团队还建立了更有效的IT环境。“我们正在重新使用套件，而不是购买更多硬件，”他说。

与托管服务提供商的强大关系建立了他成功的关键因素。克拉克利用这种合作伙伴计划评估医院的灾难恢复（DR）流程。结果是创建DR网站的单独网络。Clarke还外包了医院的当地网络，这有助于降低成本。

在内部，IT团队专注于支持担忧，并启动了一个新的ITIL的服务台。基于门户的方法促进了某些支持问题的自助服务。“它帮助我们搞定了游戏，”克拉克说。

虽然Clarke赞扬了他团队的适应性，但他还认识到，改变创造了重大的文化问题。他说，人们挑战始终是任何IT领导者的优先问题，他们都希望推动技术导致的转型议程。

“我们部门IT专业人士的平均任期长度约为10年，”克拉克说。“在公共部门组织中工作的方式与大多数私营部门的企业非常不同。随着有人来自外面，我花了一段时间来接受这种差异。“

Clarke说，成功的关键是让人们感兴趣和感兴趣。“我们的IT团队会购买变更过程。他们希望更多地参与业务的工作，他们希望发展他们的技能基础。“

Clarke介绍了推动发展的指导方案。他为团队成员提供不断反馈，并鼓励在IT部门的不同项目领域进行强有力的合作。

“我喜欢看到人们喜欢他们所做的事情，”他说。“对我来说，它也有一个教训 - 它是领导者需要了解组织中的每个人都有经验，还有行李。作为一个技术高管，您必须学会将您的管理方式调整到您继承的人。“

克拉克回顾他在Moorfields的时间，提出了强烈的进展。已设定标准，而IT部门的工人现在正在与组织的其余部分进行一系列关键举措。通过2017年及以后的新项目奠定了基础。

克拉克表示，重要的项目可能会集中在储存管理和数据保留上。他还希望医院开始更加关注云。关于他自己的发展，克拉克表示，临时职位提供了很大的经历。

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“我已经了解到我是一个适应的高管，”他说。“你在一个部门获得的领导技能确实可转让。在许多方面，您遇到的技术和流程随着CIO总是相同的。为了成功，您必须学习如何在特定业务环境中以不同方式应用您的知识。

“我真的很喜欢是一个临时的IT领导者。是的，您可以找到您在永久职位中可能的挫折感。但是，有助于推动改变的机会会让你承诺的原因。“

克拉克反映了IT领导力地位的性质，并建议在公共和私营部门的技术决策之间继续存在巨大差异。获得项目资金是一个关键区别。

“金钱在公共部门紧张，你需要在你所做的每一个决定背后有一个声音的理由，”他说。“但是，这也提供了良好的学习曲线 - 它迫使您以成本和价值为基础重新评估项目。”

Clarke表示，数字时代的伟大IT领导人需要像经纪人一样，他们会带来不同利益相关者和合作伙伴的经纪人。技术高管必须了解广泛的商业因素教会，并展示如何产生显着差异。

“CIO继续成为一种不断发展的角色，”他说。“在公共部门工作有很多与之相关的挫败感。但是，我相信公共部门需要更多具有私营部门经验的高管，以便破坏性并产生差异。

“在各种顾客中有很多关于创新的谈话。我认为伟大的IT领导者利用这种创造力并找到用它来帮助他们的组织改造的方法。在公共部门，这通常会重新使用你已经更好，更高效的方式重新使用。“